当郑建国和总部谈好细节，返回到会议大厅时，才发现自己好像错了什么。最新地址发送任意邮件到 ltx Sba@gmail.ㄈòМ 获取
时间回到半个小时前，郑建国刚刚离开会议大厅，黄修远就向在场的各城市代表，拿出了另一份合作方案。
本来还有些疑惑的庞浩然、张广河等
，一翻开这份合作方案，才知道燧公司的打算。
第一份方案中的第二家授权公司，就在第二份方案中。
按照计划，由鲁省、秦省、晋省联合出资，组建联合水务总公司，成为第二家获得授权的水务公司。
而该公司的
份设计上，采用了另一种模式，黄修远称为“民督官办”，即全部份归属于国资，但是在基本法设定上，由燧公司派遣的员，组成专业内部督察机构，机构名称叫“经济发展督导办公室”。
具体营运工作方面，燧公司不管理，但是专门稽查水务公司的事、财务、运行等过程中，是否存在贪污腐败、违法违规之类，就是专门监督水务公司内部。
而且经济督导办公室，可以查处水务公司的所有员工，提名水务公司的管理层，三省虽然是出资方，却不能
涉经济督导办公室的工作，除非他们有证据证明经济督导办公室违法违规，才可以下场涉。
至于为什么要成立经济督导办公室，目的自然是为了避免北控水务，成为国资的唯一，让国内的水务领域，形成三足鼎立的结构。
在方案的最后一部分，则规定了经济督导办公室的收益，如果水务公司产生盈利，经济督导办公室将获得1%～8%的利润分红，具体分配比例，由当年的盈利
况决定。
在方案中的权利义务上，经济督导办公室几乎可以监督水务公司的一切，还有事任免权，简直是拿着尚方宝剑的。
为避免水务公司管理层，擅自修改公司基本法，方案中严格限定了管理层的权利，确保他们不能轻易修改公司基本法。
这种模式下，其实就是对公司权利的一种切割，即所有权、管理权、监督权的三权分立。
在通常况下，国企的内部权利，可能是两种模式，第一种是：官方掌握所有权、监督权，企业自身拥有管理权。第二种是：官方和私企共同持有所有权、监督权，企业拥有管理权。
如此一来，企业就是一个二元制结构，而受官方本身的
质决定，监督员可能不太专业，也可能感觉得不偿失，又容易受到各方钳制，导致监督难以贯彻。
而获得监督权的燧公司，却不一样，因为燧公司在本质上，是私企业，私企业以盈利为第一目的。
只有让水务公司产生盈利，才可以从中获得分红，同时燧公司派遣的监督员，在质上属于私企业员工，可以获得大量奖励，而不违反相关规定。
在黄修远设计的结构中，企业获得管理权，全体员工可以拿到3%～24%的利润分红；燧公司获得监督权，监督员和燧公司拿到1%～8%的利润分红；官方获得所有权，以及拿到剩下的全部利润。
为了让企业获得利润，经济督导办公室必然全力以赴，因为这关系到他们的利益。
同样官方也不会轻易
手进来，毕竟国企存在的意义，第一是提供社会基础服务，第二是保证产业安全，第三才是盈利。
只要企业可以维持良好的社会服务，又能保证产业安全，同时还可以产生盈利，那让燧公司监督水务公司又如何。
本身就和燧公司合作过的，张广河也觉得这一套方案，有成功发展下去的潜力。
官方掌握百分百的份，这意味着最终决定权还在，只是给企业管理层加了一个笼子。
回到会议大厅的郑建国，看到第二份方案，内心直呼：好家伙。
估计真的按照这一套来，那些国企管理层都要哭了，他擦了擦额
的冷汗，这才知道第二家授权公司，竟然是这样一个模式来的。
这份方案，自然不是在场的代表可以决定的，座谈会第一天结束后，各城代表纷纷向上面汇报，他们的上面也觉得非常棘手，又向上汇报。
最后都到了紫光阁那边。
11月23
。
鲁省代表张广河，最先拿批复，上面只有简单的几句话：同意，先在水务公司试点，完善框架细节，将最终方案复函上来。
看到批复最后的几个签名，张广河才知道黄修远手眼通天。
这几天，尽管不知道上面是否同样，但是各个代表，还是和黄修远、蒋海霖等一起，对联合水务公司的框架细节，进行了详细的讨论。
现在拿到最终批复，他们顿时内心大定下来，开始更加
讨论起来。
另一边，从北平总部赶来的张通，也代表北控水务，和燧公司展开合作谈判。
由于燧公司相当强势，双方的合同也没
